< 本文内容来自赋能岛终生成长群>
< 整理：阿九 校对：佳玲 配图：杨坤发>
现状:
目前团队里面有10个人，老员工有5个，其中一个是仿真的，其他是设计的。一般来一个新员工我会安排一个老员工做师傅教他们软件，介绍产品及相关设计流程，主要是帮新员工安排一个固定的人带，这样他们容易更快的融入团队和进入角色，另外我也偏向于找不同的老员工，这样他们每个人都有当师傅的满足和成就感，他们也乐意接受。
困惑:
9月份会来一个新员工，需要给安排一个师傅，4个设计的老员工中除了A，其他都已经做过师傅了，给不给A做师傅目前是我的困惑。
A是研究生毕业有12年工作经验，之前在国企工作过（我们是外企，到我们公司三年）,能力还可以，就是不太去关心工作以外的事情，会把工作做好但能够少做他会尽量少做，对同事也不是很关心。
基于他对公司及流程了解没有别的员工全面，和性格的不热情，我不太愿意把新员工给他带，但如果不给他带，而别人带几个徒弟了，他一直没有带，是不是会有情绪导致工作更没有激情。
问题:
1、如果是你会怎么做?
2、如果不给他带怎么跟他沟通使不产生负面影响?
【感谢话题提供者】: @丁益
企业如何打造，稳定的师徒制？
今天获得特别推荐的同学分别是：高云、张宇杰、李鑫。
Top1：高云
感谢您@Aaron|无锡|研发 ，分享您的问题。为了更好解决问题，先剖析现状一下吧，如有描述不对、不足的地方还请指正。
一、客观现状
1、在外企，作为研发团长，有10个人的团队（相当于一个班）；
2、老员工是指，约有3年+司龄的人；
3、团队的10人中，老员工有5人，1个仿真，4个设计；
4、不久的9月份会来一个新员工，将要在4个设计中安排一个人作为师傅指导新员工；
5、在4位设计中含A先生，他研究生学历，工龄12年，司龄3年，之前在国企待过，入司后未带过徒弟；
6、A先生对公司的流程了解没有别的员工全面；
7、在4位设计中，除A先生外，其余3人已做过师傅；
8、师傅需要教新员工学软件、介绍产品、设计流程帮助新人尽快就岗；
9、当师傅无补助、但在绩效考核时会适当考虑。
二、主观现状
1、希望新员工更快融入团队，进入角色；
2、偏向于找不同的老员工带新人；
3、满足每个人都有当师傅的满足感和成就感；
4、他们会乐意接受当师傅的角色；
5、A先生能力还可以，会把工作做好但能少做他会尽量少做；
6、A先生不太去关心工作以外的事情，对同事也不是很关心；
7、A先生工作不热情，对公司的流程了解没有别的员工全面（可能是全面的但只是显的不全面）；
8、担心A先生无法胜任师傅的责任；
9、担心A先生会有负面情绪，工作没激情；
10、困惑是否要安排A先生为9月份的新员工的师傅。
三、您的问题
1、如果是你，会怎么做？
2、如果不给他带，怎么跟他（A先生）沟通使（他）不产生负面影响？
解决方案：
一、当前面临的事件处理
1、问题：新人带教，与不产生负面情绪的沟通
2、回答：怀着极其信任的态度，委托A先生带教新人。
过程如下：谈话，与A先生坦诚交流，已经年龄40左右A先生，对目前的自己其实是不太满意的，跳槽之后的他并没有觉得活得像他想的那样，于是产生了一些落差，A先生需要肯定和鼓励。肯定他的选择（贵司）是对的，鼓励他工作责任心。
3年的司龄应该会有他所成就的事吧，这个请重点肯定，随后到回忆国企跳巢出来的初心和向往，目的是需要让他脑中出现自己激情的画面。肯定并锁住这个激情的他，要求他用这份激情，带好新人。
准备工作：
新员工的介绍，要找到新员工和A先生的共性。
谈话的心态：
内心中需要确认、一定、肯定，认定在管理者的眼中A先生是最合适的人选，而非仅仅轮到他。
我理解的设计师特质：通常设计的人往往有自己的内心世界，这个设计过程的有太多孤独，要求他能沉浸到这个世界中去精心打造，并把这个世界中最美好的东西带到另一个现实世界中，指引他人来到这个他精新打造完成的世界，他希望这个精新打造的世界能让别人被深深吸引。
A先生，他可以沉浸到其中，以导致他关心不到工作以外的事，拥有孤独的世界，相对于那个世界，关心同事对他来说并没有很大帮助。A先生很可能拥有设计师的特质，如果他的另一个世界是设计的世界，而且他还有自己打造完成的精彩“世界”，那在我看来，A先生的能力不仅仅是还可以，而是很强大。可能比管理者还厉害。
二、Play B
1、如果A先生可以被替代，请准备好可以替代A先生的人选。（这不是带教，是岗位）
2、管理并不要雨露均沾，而是让能胜任的人做他胜任的事，带新人这个事谁做的最好，管理者内心必须有一杆秤。A先生可能真的不合适，请让更合适的人来带教。
三、后续要做的
从现状中还能看出的其他问题：人员流失大、领教责任不明、新人融入困难、团队士气不足、工作操作指导不清晰、项目责任不明、绩效奖惩有缺陷、公司流程不明朗、管理方式看管理者个人判断等等。
所有的管理者的纠结，其根本是制度的欠缺。
可以进一步完善的制度包括且不止如下：
团队建设制度——老员工评定制度
团队建设制度——师傅带新人制度
团队建设制度——迎新活动制度、团建活动制度
工作制度——工作指导操作手册
工作制度——工作创新奖励制度
工作制度——工作绩效考评制度
工作制度——工作项目互助制度
工作制度——公司流程管理制度
……
希望未来的你，可以成为判断有数据，决策有依据的管理者。以上内容仅为个人视角，供参考。
Top2：张玉杰
从描述里可以看出来，这位老员工业务能力上没问题，就是工作积极性不高，动力不足，可能跟他之前的国企工作经历有关。
我觉得你面临的问题不是单单解决带教新人的问题，而是工作动力不足问题，你要弄清楚他为什么动力不足，自己部门的管理是不是有问题，是否做到赏罚分明，是不是激励到位。
员工的动力有以下4个方面：
1、 获得动力：就是去获取，去占有更多资源、占有别人的尊重的动力，就是想要获得；他背后的情绪是寻赏，就是想要高工资，想要表扬，要尊重。刺激这种情绪的最简单的方法就是物质激励。
2、 结伴动力：就是与别人形成社会关系，一起工作，得到别人的认可，彼此承诺。它背后的情绪是责任，是意义，追求责任感，给别人创造价值。
3、 学习动力：满足自我好奇心，探索欲，去挑战新的任务的动力。背后的情绪是兴趣，是做自己喜欢的事，获得乐趣。
4、 防御动力：自我保护，逃离危险获得安全感的动力。背后的情绪是恐惧是愤怒，例如试用期淘汰，末位淘汰。可以通过制造危机感，树立假想敌，来刺激这两种情绪，激发防御动力
上述纯理论，希望对你有所启发。
回到问题本身：
我觉得让他带徒弟是会激发他工作热情的一个契机，在做决定之前需要你跟他做深入的沟通交流，先征求他个人的意愿。沟通时把焦点放在事情上，不要放在人上（对事可以悲观，对人尽量乐观），可以告诉他你对带教的看法，以及你的担忧，你的标准，你对他的期望等等，沟通时尽量表现出对他的尊重。12年的工作经验以及国企、外企的职场打磨，这个人的阅历与职商应该都不错，有些话可能点到即可。
如果不让他带，行为本身就是一种伤害和不尊重，如果他是个职场老油条，谈话也不会有什么效果。
个人意见，仅供参考！
Top3:李鑫
个人觉得既然老带新是公司的传统，就得让他带，进公司三年了，总得有个开始，而且关键也是这个开始。
让他带徒弟前应该做个长谈：
1、认可他工作的优点，和三年来对公司的付出；
2、国企和外企岗位职责和工作内容的区别，老带新传统的来历和历程以及给公司员工带来的帮助；
3、需要他做什么，刚开始可以先从简单的工作带起（公司制度或流程的讲解等），可以简单但是得开始；
4、刚开始可以定期做个三人小组沟通（你，他，新员工），每日一次，然后根据师傅和徒弟各项进度可以把时间拉长；
5、多支持让这个徒弟进步得快速，体现师傅的存在感和满足感。
多沟通！
还有企业新员工培训的建议：
针对不同其他行业和企业性质来本企业工作时如何快速融入本企业的机制，尤其是落差感（有向上的落差，也有向下的落差）因为这类现象以后存在是一种常态。
在企业发展中一切员工自己去摸索学习，花费的时间都是在稀释公司的利润。
以上个人意见，仅供参考！
🍂#师徒制#
下面我们就来一起看看，本期有哪几位同学的精彩讨论被选中。
企业如何打造，稳定的师徒制？
老鱼 08:22
对于今天的案例，我有过类似的经历，曾经我有个同事，在所有同事中也是专业、资历、能力排在前列，也是除了自己的任务，其它一概不想理，能不做就不做。
我的大领导，尝试多次，放弃了对他的寄望；在我离开公司的两年前，我找他很深入的谈了一次，推荐他去了另一个部门做主管，两个月前和前同事们聚会，据说他像变了一个人。
我想说，这个人既然选择如此行动，值得你花点心思弄清楚为什么，看清行为背后的动机，才好决定给与不给。
朱海 08:30
公司应该有容错的机制，可以提前沟通，明确公司的要求，明确公司对他的期望，但是机会只有一次，希望他好好把握。
佳玲-乌鲁木齐-眼镜-话题收集 08:30
有几个问题需要再问问你:
1、带徒弟的师傅，会有额外补助吗？
2、那个A能做好份内工作，不太关心同事（国企病）已经来你公司三年了，可以看出，不到万不得已，你也不想让他带徒弟。又担心他有想法，毕竟别的老员工都有徒弟带。
3、既然老员工带新员工是你公司的传统，他是老员工，工作内容能胜任，建议这个新员工给A带。
理由：给他带徒弟的机会，你随时关注他的表现。
昊东. Lee 08:33
师傅带徒弟可以来场互选，对不对脾气对师傅带徒弟的效果影响很大，带徒弟很多时候是吃力不讨好的，所以责权利心法考虑一下，带出一组人你就是组长，任务分配以组分配，自然他愿意带。
～～胡霖 08:34
今天的话题，如果是我的话，以他的工作成绩为结果来评定他是否能成为师傅带新人。
他一直留在公司就说明他有可取之处。
Enya 08:40
我觉得首先，员工有选择他自己工作和为人处世的方式，只要他不影响工作绩效。
其次，你想要他融入团队也没错，但是需要花心思去了解他背后的深层原因，是态度问题还是能力问题。
最后，我建议尊重个人差异，选用他的长处。也就是说可以让他部分参与带徒弟，只要把他的长处发挥出来就OK，其它不必强求。
汐语🎤🎱 09:40
外企都有让老员工做metal的惯例，既然他是研究生毕业多年的老员工，加入到现在企业，主动和企业文化相融合是他需要适应的，作为领导，和他沟通这件事情是很有必要的，上级和下级之间如果没有沟通，就做单方面的决定，也是不负责任的管理行为，沟通以后看他的意愿，再让他试带一下，结果就很清晰了，说不定人家有意愿，只不过不善于沟通，外在表现的冷漠。
老王家 10:30
其实我更偏向于让A带新员工，但是在带新员工之前，跟A好好的沟通一次，了解A真实的想法，告诉A带徒弟的荣誉感！同时也要指出A在带徒弟的过程中应该注意事项！
毕竟有些人只有在有压力或者🈶️荣誉感的时候潜力才能开发出来，当然你需要做两手准备前提需要你跟他很好的沟通一次。
周树涛 08:22
我觉得肯定是要安排给A的，重点是思考怎么激发A的积极性。
我们部门也有个类似员工，带过几次就好了。需要领导像教练一样指导他怎么带人。
资历上A属于老员工，带人上A属于新人，要用对待新人的耐心去正面引导。越是老员工自尊就越强，越需要注意引导时的话术细节。
个人浅见。
右手链 08:23
我会选择给a带，如果不给a，感觉直接就犯了诛心论的错误，不热情不代表不愿意带徒弟。不能因为自己主观感受判断，预判某人要犯罪，就抓起来，或者可以和a谈一谈，开诚布公的问，愿意不愿意带。
爱吃鱼 08:23
当然要让A来带新人了。让他带人的目的是，让A能够成长，增强对组织的认同。
首先明确这个目的，而且也事先跟A沟通好，A理解并且同意了以后，再让他上手。然后，我们就可以对A提进一步的要求，比如说，让他进一步了解公司和流程，等等。
师带徒的目的，终究是让师傅得到成长，获得成就感，并且让师傅影响新人，让新人能够较快适应和认同新的工作环境。
Jane-Ma 08:24
1.如果是我，我会给他带。试试看。但是带之前，我会和他先聊聊看。团队的预期，以及他个人的意愿是否够强烈。如果个人意愿达成，我还是愿意给他尝试。
2.如果主观上已经决定不给他带，就分析目前的情况，新人的特点，更适合给谁带。达成共识。
A～Mikel 08:30
1、如果是你会怎么做?
用人不疑，疑人也用。毕竟人都需要荣誉感与认可感。
2、如果不给他带怎么跟他沟通使不产生负面影响?
1.建立在信任的基础上要给予肯定和认可，让A有团队归属感。
2.可以单独沟通，看A的内心是怎么想的，然后尊重A的选择。
疼痛康复中心 15131718852 08:45
1如果是你你该怎么做：
带徒弟，首先要考虑的是工作方面的能力，以及这个人的为人处世适不适合带，如果能力不行，会把新员工毁掉的，这样对公司来说损失甚至是危害都是巨大的。如果为人处世方面不行，也不适合带，这样万一搞的团队内部不团结了，弄的尔虞我诈，乌烟瘴气，也不是我们想看到的。
2如何沟通不会使他产生负面情绪：
这个要先和他私下沟通，问问他的个人意愿，如果他真的对工作态度不很热情，估计带新员工的动力也不是很大，这样就正好顺从他的意思。如果他非常想带，可以直接给他加一项工作或者安排一个别的活，让他的工作量大于别的老员工，因为他的能力还行，所以能担当的起来，当然报酬也比别人多，多劳多得，只不过时间比别人少，这样带徒弟就没有精力了。
de 08:50
如果是我，我会选择让A来带，A做事能够做好，只是尽量少做。说明A做事的能力还是有的，有可能是其他人都带徒弟，他没有带徒弟，他自己觉得领导不认可他。
现在工作没有积极性，也有可能是在国企中待的时间太长，他习惯了国企的体制，改变起来有困难。
让A带徒弟的话，他就有了责任感，他会把带徒弟当作是他自己该做的事来做，徒弟有可能变成了他的动力。
cheng小玲 08:57
我建议给A 带，原因，第一其他四个老员工都有在带新员工，只有A 没有，第二，A 的经验和资历都有能力带好新员工的。
那担心的是A 带新员工的积极性，主动性，没有其他人强，这个是认为背后肯定也是有原因，如果看好A 赋予他责任，相信他可以胜任带好新人这个任务，那么他是可以做好的，因为A 目前没有其他不良嗜好，只是说主动性和积极性。
那么找他带之前需要沟通一下，沟通的点，把之前的担心说出来，那么这次相信他带好新人，你希望这个新人需要多久，带出什么结果？这个和A 沟通好，如果A 能接受，那么没问题，如果A 觉得做不好，那就这个机会给其他人。
濮阳-李朋 09:09
1、如果是你会怎么做?
我会让A带新人，给他机会。同时完善师带徒的激励制度和成长考核。
2、如果不给他带怎么跟他沟通使不产生负面影响?
我认为公示前可以直接说清现状和考虑思路，并征询A的意见和需求、要求等，统筹考虑后予以回应。
花样多的柠檬 09:13
1、如果是你会怎么做?
首要解决的是A自身的工作态度问题。根据描述目前他的情况是不适合当师傅的。
2、如果不给他带怎么跟他沟通使不产生负面影响?
建议有一次比较正式严肃的面谈，面谈的目标主要解决他有没有当师傅的意愿。（其实我比较好奇的是为什么他来公司三年了才面对这个问题，之前12年工作经验按照正常来这边一年就应该能胜任新单位的工作）。
可以提问几个问题比如问他:你觉得作为师傅需要具备哪些素质，他目前具备不具备这些素质或者他距离一个师傅还有哪些差距？他希不希望尽快成为一个师傅。建议跟他一起设定三个月的期限，通过三个月的练习和改变能够胜任师傅的角色。
既然他在单位，管理者有责任给彼此一个机会去提升。
如果他真是职场老油条，只适合执行者的工作，那我们也希望他能变得更好不影响周边伙伴的工作激情。
重新开始 09:43
A能力是可以的，态度的话不太理想，并不是说完全不行。
在新人来之前好好和A多接触，尽量有三次，1:1谈话。
如果觉得态度问题可以解决就给A带，不行就不要。
如果担心这件事导致A工作态度更差或者离开，顺便反思人员储备的问题。当然，公司招人，培养人都很不容易，但如果价值观和态度实在没办法改变的，真的应该尽早限制实用，找机会辞掉。
说个我们公司实例:
我现在工作上的师傅是我发小，他业绩挺好的，在广州销售排行里也经常前十。但他工作态度上就不太行了，和和几个资历不错的老员工经常对主管的管理爱答不理。
作为徒弟的我，因为关系原因，还是很认真教我工作事物的。当然了，公司制度漏洞也没少和我说。如:怎么做假数据/开会时候怎么拒绝去……
其他徒弟，他基本上随便带带。因为公司制度也不太完善，没有说带好的徒弟分一份绩效给师傅。
现在公司刚好是销售淡季，干脆想办法去弄掉那些不听制度的老员工，招新人重新培养。走这一步，让主管，区域经理是暂时的苦不堪言。
郑 10:52
1、给A安排带新人
A不关心工作以外事，可能是没有给他关系的机会，既然别人都安排了带新人的工作，也要给A这样的工作；如果A不重视就给他强调这项工作的重要性，设置绩效指标；如果A不会带新人，就交给他怎么带新人。
通过一次带新人的工作经历来了解A对带新人的态度、能力及效果，以此决定还要不要给他安排带新人的工作。
刘铁 16:34
主要从两方面分析：德和技
品德和技术最佳当然最好
品德好，技术较好，次之
品德一般，技术好，谨慎选
德应该排在技之前。
我觉得应该给那位师傅一次机会，万事不能凭空想象，可以在实践中“试错”，不断修正，逐步提高。
🍂#师徒制#
每日洞察：面子
从今天开始【成长日历】增加一个新模块，赋能岛岛友曹双师兄的【每日洞察】，下面我们一起看看曹双师兄对于#面子#的精彩分析吧！
江湖无声 | 曹双
面子的本质是社会认可。面子就是资源分配的面值，面值越大，分得的资源越多，资源越多，面子越大。
面子=角色+演戏+里子。
面子源于角色，角色是社会价值观对人的塑造，是他人对自己的要求，这个要求是外在的名，通常跟自己内在的实矛盾不一致，名实不符，角色是进入资源竞技场的门票；
面子表现为演戏，当名实不符，达不到别人的期望时，就会影响关系的互动合作，影响对资源的获得，就需要逢场作戏，做戏改不了内在的实，只改变了外在的名，将名实分离，就成了面子，演戏获得面子，面子获得资源；
面子服务于里子，里子就是利益——银子、欲望、权力、地位。面子与里子相对存在，面子在嘴边，里子在心底。虚的面子到处送，实的里子到处抢，“透过面子抓里子”。里子越大，才能撑起更大的面子。
面子的层次：
按照里子和面子的匹配度，面子分为：弄虚作假，自欺欺人，名声在外。
弄虚作假是用假面欺骗别人获利，卖自己面子；自欺欺人是用假面欺骗自己，做面子；
名声在外是用里子撑面子获得资源，别人买你面子。
如何对待面子？
李嘉诚：“人的面子是最不值钱的东西，当你放下面子去挣钱的时候，说明你已经懂事了；当你可以用钱挣回面子的时候，说明你已经成功了；当你可以用面子去挣钱的时候，说明你已经是个人物了。
但如果你一天到晚无所事事，只在乎所谓的面子的时候，那就说明你一辈子就这样了。”
参考：
1.于阳：《江湖中国》；
2.黄光国：《人情与面子》
🍂#每日洞察#