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< 整理：阿九 校对：佳玲 配图：杨坤发>
【话题】: 手机店陷入价格战，怎么办？
我有一个问题请教大家请各位帮忙出出主意。
一个乡镇上两家手机店，现在的情况是A如果原价卖B就便宜100元卖，A得知后就便宜200元，B得知后就便宜300元，最后进价拼，再最后就是厂家给手机店的政策也拼出来，为的就是让这个顾客从自己店里买，或者说你不让我卖我也不让你卖，看谁能撑的住。现在已经演变成不是挣不挣钱的事，而是在这个镇上谁才是霸主，谁才是能给老百姓最便宜的那家手机店。
恶性竞争导致两家店都不挣钱，我们手机销量下滑的很严重。润总说看问题要看本质，这个事的本质就是都不挣钱，因为互不信任，谁都怕对方比自己便宜。变成了恶性竞争。那么问题来了，在这种情况下怎么能让这两家手机店能加钱卖敢加钱卖？这个局怎么破？
我真是愁死了，特别想能让各位精英们帮我出出主意。
【感谢话题提供者】: @王帅
手机店陷入价格战，怎么办？
海波 02:30
两家股权合并，变一家，就解决问题了。滴滴打车和快的打车，烧钱拼市场之后不是合并了吗？合并合作共赢天下。
昊东. Lee 07:35
结合我见到的商业现象，我谈一下我的看法
1.新商品刚上市，市场需求大，信息不对称，可采用撇脂定价法，如果商品上市一段时间了，新奇劲过了，由于竞争，市场把价杀下来了，就要当渠道产品卖，然后厂家根据销量给返点，顺势而为，让他们杀。
2.要关注品牌之间的竞争，因为你要确保你的产品不被清除出场，所以品牌占领用户心智很重要，如果厂家还在想着在渠道产品上挣钱，我见到的是市场被抢完了，例如新疆大华，海康，宇视，天地伟业。宇视就是想在渠道产品上挣钱，结果错过了争取市场份额的最好机会，现在只在昌吉市有市场，同时市场知名度打不开，用户对宇视的品牌印象就是贵，事后降价销都不行。
3.产品种类要有层次感，价格要有量大价低的渠道产品引流打市场占领用户心智，后面再用新品通过已有渠道挣钱(看看雷军的三级火箭策略)
4.独家代理，垄断销售
先看一下你的产品是否有其它品牌替代品，同时观察一下你们的市场占有率，如果你不如别人，千万不要轻易玩独家垄断。还以安防四大品牌为例，前几年安防市场非常好，大华和海康投放几个一级代理进行竞争，而天地伟业只投放一个，重点是这家同时代理的有大华，两者的渠道产品质量和价格相似，结果可想而知，由于几家在做大华，市场知名度打开了，供应商也被用户牵着走，由于趋利性，这家代理商把重心放在大华上，天地伟业错过了铺设渠道，打开市场知名度的最后时机。
5.渠道产品和项目产品
手机是更新换代比较快的产品，如果厂家研发更新速度跟不上，那只能产品不足，营销补，营销不足渠道补，现状是很痛苦的。所以既然品牌打出来了，实在研发不出来，那就做些烤红薯的生意，找一些用户前置产品合作(小米做青少年笔)，然后贴牌，看看现在海康大华怎么做的，什么产品都做，连水晶头，网线钳都贴他们的品牌，他们公司生产这东西，我信你个鬼。
看清_有和无 08:16
这个话题，最好的方案，是让看不见的那只手去解决
朱海 08:31
价格是可以竞争的筹码，是否还有其他的优势，另外一家难以复制或者短时间难以复制。1.信息不对称 2.信任 3.转换成本
马东（洪七公） 08:31
搞个他俩互相监督的简单机制就行，比如，你们控价，和他俩坐下来一起谈，要求合理利润下不能低于一个最低价，让消费者当监督和情报员以及最终尽量打消消费者的比价心理，然后重点就是在哪家店都是买贵店家三倍赔偿 1、如果低于最低价，你们额外惩罚并让对方出三倍
2、正常的情况，则如果来比价则两家共同承担。
另外可以通过附加点增值服务或者赠品等，使得无法比价和找说辞。增值服务两家谈好不一样。
江湖书生丨曹双丨柳州 08:54
话题：乡镇手机经销商价格战怎么破？
理论：
恶性竞争的本质就是：你自我修复的调节回路伤到别人，从而加强了对方的调节回路，又反过来伤害到你。
怎么破解“恶性竞争”呢？让合作收益大于背叛诱惑，构建某种默契的协议，稳定的均衡。
办法：
一是增加合作收益。寻找增量，一方主动延伸到上下游，比如拓展服务，用降维打击迫使对方合作；
二是减少背叛诱惑。可以用一个月内降价补差价的办法，引入消费者监督，降低背叛诱惑，竞争双方会更放心，才有机会回到正常状态。
价格战的大前提是单维竞争，不改变这个模型无法解决根本问题。
症状解：双方谈判
原因解：供货商控价
根本解：多维竞争力
波波脑湿 10:32
关于今天的乡镇上两家手机销售打价格战的问题，我的思考是：
1、是不是就这么两家在血拼，如果就那么两三家，数量很有限，对整个区域市场的影响也很有限，他们爱拚就拚呗；
2、如果是大面积出现这种问题，那要考虑的不是商家的问题，而是总经销的问题、甚至是品牌本身的问题；
3、做市场，很多时候是我们去做一套机制就好，其它的别管太多，make things happen,not make things(让事情发生，而不是去做事情).
王蜂子|王亚军|甘肃陇南|基层政府 11:13
我们邻居就是乡镇手机市场的收益者，真是踩上了风口，从砖头手机一一路风尘仆仆，赚的盆满钵满。不过现在已经竞争白热化。不好做了。
还有小镇市场，客户人群也得精准区分，针对小镇青年估计都不在手机店里卖手机。对于中年人，价格好像已经都不敏感的，千把块钱的都能接受，我个人觉得服务售后这方面可以做做工作。
陈狄-北京-IT 11:24
手机都一样，经销商不打价格战卖不出去是吗？
华为手机型号多，所以可以利用顾客的无知提高利润空间，oppo型号单一，反而没有操作空间是吗？
这两个问题都是利润这边没得玩，那可不可以看看成本这边，想想办法缩减成本呢？
亨利 03:26
昨晚睡太早了，醒的早。今天的话题想到五商里的单独评估和联合评估那一讲。口诀是:敌强我弱单独评估，敌弱我强联合评估。这里应该单独评估。
郭青峰 06:56
今天的话题想挣钱这两店只能合作，前两年的补贴大战，最后都合作合并了，虽说有资本参与，情形都差不多。万维钢老师前两天讲模型思维，两家竞争打价格战最不好了，昨天看小马宋的一片随笔，两个同一地点贴手机膜的都能合作，更何况是养家糊口的手机店。
濮阳-李朋 08:15
看情况两个店是地区头部抢流量导致的恶性竞争。如果没有新策略就会造成最差后果：胜者得到了一个被破坏的市场（提价丢客户，不提血亏），自身实力大减后并没有形成任何优势和壁垒。
我认为解决方法有很多：协商瓜分市场，相同商品共同定价，不同商品各自定价；拓开新渠道，线上销售避开线下本地对手；提供独有的服务给本地客户，弥补价差；引入第三方打击对方更多方面的商品和服务。方面很多，不止这些。
策略：打到一定阶段发出谈判信号，不回应出新招再打，到一定程度了再发谈判信号，让对方觉得你怎么都不会垮自然就上谈判桌了。
具体手段：线下价这么低，那就提价网上卖，比对方利润高才能打持久战；和某电信运营商有好的合作，捆绑套餐、宽带优惠什么的；如果店里人多，提供教授老年人用机服务什么的；不断寻找本地没有的但新奇或好的商品（网红商品？[奸笑]），不断推出捆绑销售，又吸引客户还有高利润。先想这么多，工作了。
个人认为最终目的是结束恶性竞争，回到正常情况，不要想着把对手反打死。真有契机了别放过，得慎重！
元实 09:05
首选，谈合作，合并手机销售业务。比如由一家店负责销售手机，然后利润分成或无论谁销售，手机销售利润平分等 。这样还可以与供货商谈判。
其次，谈判，终止低价竞争，约定最低价达成默契。
最后，竞争，低价销售手机引流，高价销售配件赚钱，提供服务增加回购率以及办理年卡包办所有服务等。
YYQ 09:23
今日话题：
定义问题：我调节业绩的回路，伤害到了同行，导致同行加强了他的业绩调节回路，又伤害到了自己，从而触发了恶性竞争和意外之敌模型。
预测结果：双方溃败；有实力的元气大伤；后来者趁机入场。
解决办法：1、一方收购另一方；2、双方合并，做大规模；3、找到靠谱的入局者，合作把另一家赶出市场。
张敏 12:19
现在各行各业价格战是再正常不过了，这也是竞争充分，信息垂直的一种体现。参照自己的行业提供几个思路供案主思考。
1差异化：手机虽说是标品行业但是各个品牌之间或手机品牌自身也存在微小差异化，结合自己成本最低，最具优势的地方出击。在营销上，服务上，新品引入上做到差异化。尽量降低客户重视的价格成本，可以加在绑定，送卡，送油，按揭的金融以及通信之类的套餐里把钱再赚回来。此为守。向内求！
2创新：很多商战故事告诉我们价格战肯定不能长久比如滴滴，快的，千团大战。这也不符合商业规则。不管是商业模式上的，还是产品以这种方式体现的竞争本质上是创新力不足基本是同维。案主在经营模式上可以考虑拉入金主收购，但须建立在有股权主导为前提。或者在上游供应链买断该区域产品实行区域保护。 总之模式创新，视野创新视为攻。向外求！
又纸上谈兵了[呲牙][呲牙][抱拳]
王预¹⁵⁸¹¹¹⁷⁶⁷²¹除甲醛 12:20
五商心法：人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我走，目前看案主表述，应该到了死磕价格的状态，那就从上中下三个层面上找找可操作性。 上：
1从手机供应商那里入手，能不能拿到更优惠，如果能，就让对方知道你有继续死磕下去的资本，让对方有所顾忌。
2实在不行，就让供应商出面，大家搞联盟，有一市场统一价，共有市场。3差异化竞争，看在产品上能不能引入不同品牌，己经作死价格的品牌就是鸡肋。
中层1多在店里挂扁额各种授权的牌子，这样气势上也容易起来，显得正宗。
2挂些拾金不昧的锦旗，（自己做的也行）做个善讲故事的人下层1拉顾客微信群，在群里多做活动，让这个店存在人们的意识中，人们买东西会去自己熟悉的地方。
2多发传单，用大字写上xX店的手机最好最便宜等，带单购买有额外优惠等。
3华杉老师讲的，要把一个活动坚持做下去，重复做下去，这样就能做出效果。
顾昱晓 16:36
【方案】：搞一个补差价的营销策略就行了，如果客户买贵了，只要把便宜的价格拍照下来，就赔付差价。（仅限购买当日）
一个策略搞死对方。
如果对方低于成本价格卖，那我们就停售手机，然后去对方店里买光那一款手机，然后拿回到我们店里卖。
本来两家就搞起来了，怕出事就输了，所以最后看谁家大业大，如果估计自己的家底不够硬实，赶紧提前认输，撤店为妙，本质是争夺垄断地位，一开始就是冲着搞死对方去的啊。
最好的办法当然是和对方谈，但是我看问题中的描述，感觉对方是不谈的，而且是要打这一仗的。对手不和我们合作，可能除了硬搞也没有办法了。
🙂 🙂 18:44
手机站陷入价格战怎么办？
现状：一家多占，一家少占。
因果链：
A公司—（+）—竞争—（+）—收入—（+）—占有率
B公司—（+）—竞争—（+）—收入—（+）—占有率
结局：他给我一坨，我射他一脚，两败俱伤最后换下一批选手。
本质问题：A多占不行，B多占不行，2家一起占也不行，合作才能共赢，公司的合作是两家员工的合作。
方案：员工越自私，公司越盈利。
解决办法：A员工的业绩决定B员工的提成点；B员工的业绩决定A员工的提成点，两边员工卖得越多越高，员工越赚钱，（原价格上员工卖得越高，100块，卖120，20块提X%。可以参考润总的价格毛点）
搭建模型：
A员工—（+）—业绩—（+）—B员工提点
B员工—（+）—业绩—（+）—A员工提点
观点：我好你也好，大家好才是真的好。
刘铁 00:11
价格战问题属于锁死模型组里的恶性竞争，最后导致互相残害，直至死亡。
那喊停，别打了，谁来喊，a还是b，怎么办？
面对这种死死的缠在一起的“价格战”，必须有人出来喊停！对，就是手机的制造商或手机品牌的总经销商，宣布每款手机的最低销售价格，这样价格战就止住了！低于最低经销价，有人举报有奖励，并撤销其的销售权。
价格战停后，双方的利润会稳步提升，进入良性竞争，拼服务，拼用户体验等。
――《商业洞察力》
🍂#恶性竞争#
每日洞察：赋能
【每日洞察】9.11话题：赋能
翔参：未来的管理是什么样的？最近，阿里巴巴总参谋长曾鸣推荐了一本书，叫《重新定义公司，谷歌是如何运营的》，曾鸣提醒大家，我们脑子里原有的公司概念要颠覆，未来公司的最重要功能不再是管理或激励，而是“赋能”。
那么，你如何理解赋能？赋能从哪里来？如何赋能？赋能是管理得未来吗？赋能的本质是什么？
江湖无声 | 曹双
赋能的本质是权变空间的转移，控制空间变为支撑空间，帮别人成功。赋能是自上而下设计向自下而上涌现的转变。
赋能=权力+能量+游戏。
赋能源于权力，有权力才有可以赋能的权变空间，把权力的权变空间能量开放出来，让其他人使用；
赋能表现为能量，开放的权变空间，为赋能对象敏捷应对不确定环境提供能量；
赋能成为游戏，赋能通过能量转移，让更多的人成为主角，把计划控制变成配合协作，把被动的劳动意义变成主动的游戏意义。
赋能的层次：
按照权变空间转移的程度，赋能分为三个层次：流量赋能，沉淀赋能，闭环赋能。
流量赋能是入口资源赋能，赋要素能量，是一级火箭赋能；
沉淀赋能是过程支撑赋能，赋结构能量，是二级火箭赋能；
闭环赋能是结果实现赋能，赋系统能量，是三级火箭赋能。
如何赋能？
要实现赋能，就必须打破深井式组织，打造全新的网状组织结构。具体分为三步：
①把原子化的个人捏合成一个高度互信的超级小团队；
②让这些小团队之间紧密互动，从而形成由无数个小团队组成的大团队；
③建立信息共享机制，培育信息共享的组织文化。(摘自《赋能》)
参考：
1.麦克里斯特尔《赋能》；
2.埃里克·施密特、乔纳森·罗森伯格《重新定义公司》；
3.梁宁产品思维课：三级火箭